Wenn Sie Ihr erstes Startup-Team zusammenstellen, klären Sie zunächst, welche Aufgaben jede Person eigenständig übernehmen soll. Sammeln Sie vergleichbare Anhaltspunkte: Fragen Sie nach früheren Projekten, stellen Sie eine kleine, berufstypische Aufgabe und lassen Sie die Ergebnisse unabhängig bewerten. Wenden Sie auf empfohlene und bislang unbekannte Kandidatinnen und Kandidaten dieselben Kriterien an. Besprechen Sie die Erwartungen an die Zusammenarbeit vor dem Angebot. Den Anstoß zu diesem Artikel gab eine Grafik mit Ratschlägen von Andrew Chen. Sein ursprünglicher Beitrag [über den Aufbau des ersten Teams in der Seed-Phase](https://andrewchen.com/building-the-initial-team-for-seed-stage-startups/) stammt aus dem [September 2009](https://andrewchen.com/2009/09/). Er empfiehlt Gründern, auf fachliche Breite, eigenständige Umsetzung und Erfahrungen aus der tatsächlichen Arbeit zu achten. Das sind Einschätzungen aus der Praxis, keine Ergebnisse einer kontrollierten Einstellungsstudie. Entscheidend ist nun, welche Beobachtungen für Ihre konkrete Stelle aussagekräftig wären. „Wir brauchen jemanden, der anpackt“ hilft bei unterschiedlichen Einschätzungen einer Bewerbung kaum weiter. Was jemand selbst verantwortet und umgesetzt hat und wie die Person mit Rückschlägen umging, lässt sich dagegen gemeinsam beurteilen. ## Beschreiben Sie die Aufgabe, bevor Sie den idealen Menschen suchen Halten Sie fest, was die nächste Person erreichen soll und welche Entscheidungen sie selbst treffen wird. Tun Sie das, bevor Sie beeindruckende Lebensläufe sammeln. Angenommen, Ihre Kunden brechen die Einrichtung einer Integration regelmäßig ab, weil sie zu kompliziert ist. Sie könnten einen erfahrenen Entwickler mit Startup-Erfahrung suchen. Ihr eigentliches Problem beschreibt das noch nicht. Ein hilfreicheres Stellenprofil lautet: Eine Entwicklerin oder ein Entwickler mit Kundenkontakt untersucht fehlgeschlagene Einrichtungen, erkennt ein wiederkehrendes Problem, behebt es und erklärt den Kunden die Änderung. Dafür braucht die Person genügend technisches Wissen, um sicher am bestehenden Code zu arbeiten. Zugleich muss sie im Gespräch die Situation eines noch unbekannten Kunden verstehen können. Preise und verbindliche Zusagen gegenüber Kunden bleiben Ihre Verantwortung. Schreiben Sie auf: - **Das Ergebnis:** Was soll sich verändert haben, nachdem die Person ausreichend Zeit zum Lernen und Mitarbeiten hatte? - **Das nötige Fachwissen:** Was muss sie beim Einstieg bereits beherrschen? - **Die angrenzenden Aufgaben:** Mit wem wird sie zusammenarbeiten, und was muss sie dafür können? - **Die Unterstützung:** Welches Hintergrundwissen, welche Schulung und welche Entscheidungen liefern Sie? So erkennen Sie auch überladene Stellenprofile. Soll eine Person gleichzeitig das Produkt neu aufbauen, einen Vertriebsprozess entwickeln und den Support allein betreuen, müssen Sie die Aufgaben aufteilen oder eingrenzen, bevor Sie Gespräche führen. Welche Stelle zuerst nötig ist, ist eine eigene Entscheidung. Unser [Leitfaden zu den ersten fünf Einstellungen](/blog/first-five-hires-seed-stage-sequencing) behandelt diese Reihenfolge. Hier geht es darum, jemanden für einen bereits erkannten Bedarf zu beurteilen. ## Was bedeutet ein T-Profil für diese Stelle? Hilfreiche fachliche Breite bedeutet, über relevante Fachgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten und zugleich in einem benötigten Gebiet fundiertes Wissen mitzubringen. Definieren Sie beides, statt nur nach einem „Generalisten“ zu suchen. Bei der Entwicklungsrolle mit Kundenkontakt könnte fachliche Tiefe bedeuten, einen Fehler zu untersuchen, ohne Kundendaten offenzulegen. Breite könnte heißen, das Ergebnis für den Support verständlich aufzubereiten. Sie können von Kandidatinnen und Kandidaten Nachweise für beides verlangen, ohne zugleich Fachleute für Vertrieb, Gestaltung und Infrastruktur zu erwarten. Fragen Sie nach einer Situation außerhalb des eigenen Fachgebiets. Was hat sich die Person selbst erschlossen? Wann hat sie Unterstützung gesucht? Welche Aufgaben hat sie wieder an eine Fachperson abgegeben? Wer die eigenen Wissensgrenzen erkennt, arbeitet womöglich besser mit anderen zusammen als jemand, der behauptet, alles zu können. Auch in der Aufgabenbeschreibung lässt sich diese Grenze konkret machen: „Erläutern Sie, was Sie selbst untersuchen würden und wann Sie jemanden hinzuziehen.“ Achten Sie auf eine begründete Entscheidung, nicht darauf, dass die Person möglichst alles allein erledigt. Chens Warnung vor zu enger Spezialisierung ist ein Anlass, die eigenen Arbeitsbedingungen zu hinterfragen. Sie belegt nicht, dass Spezialisten als frühe Mitarbeiter ungeeignet sind. Hängt Ihr Produkt von fundiertem Sicherheitswissen, wissenschaftlicher Expertise oder regulatorischem Fachwissen ab, kann genau diese Tiefe schon zu Beginn nötig sein. Entscheidend ist, ob Sie genügend wichtige Aufgaben für die Stärken dieser Person haben und das übrige Team den Rest abdecken kann. Halten Sie das im Stellenprofil fest, damit für alle Kandidaten dieselben Erwartungen gelten. ## Lassen Sie sich konkrete Arbeit von Anfang bis Ende erklären Bitten Sie Kandidatinnen und Kandidaten, ein bestimmtes Projekt von der Ausgangslage bis zum Ergebnis zu erläutern. Die frühere Stellenbezeichnung gibt Ihnen Ansatzpunkte für Fragen. Sie verrät nicht, was die Person selbst getan hat. Wählen Sie ein Projekt, das zu Ihrem Bedarf passt, und fragen Sie der Reihe nach: 1. Wie war die Situation, als Sie die Verantwortung übernommen haben? 2. Welche Entscheidungen und Arbeitsschritte lagen bei Ihnen? 3. Wer hat noch mitgearbeitet, und wofür waren diese Personen zuständig? 4. Was hat sich verändert, und woran haben Sie das erkannt? 5. Was ist gescheitert oder blieb unvollendet? Für die Integrationsaufgabe könnte ein Kandidat schildern, wie er Einrichtungsfehler reduziert hat. Fragen Sie, wie er das Problem erkannt, den eigenen Beitrag von der Arbeit anderer abgegrenzt und die Wirkung der Änderung geprüft hat. Auch eine sorgfältige Darstellung lückenhafter Messungen ist eine brauchbare Antwort. Eine eindrucksvolle Kennzahl ohne nachvollziehbare Erklärung ist es nicht. Verwenden Sie dieselben Kernfragen. Die [Leitlinien der US-Personalbehörde OPM zu strukturierten Interviews](https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/other-assessment-methods/structured-interviews/) beschreiben vorab festgelegte Fragen, gemeinsame Bewertungsmaßstäbe und Einzelbewertungen vor der gemeinsamen Besprechung. Das ist eine hilfreiche Grundlage für Ihren Ablauf. Die Leitlinien richten sich allerdings an die US-Bundesverwaltung und sind keine Studie über Gründer in der Seed-Phase. Mit Rückfragen können Sie unterschiedliche Projekte klären, ohne die grundlegende Anforderung zu verändern. Notieren Sie Beispiel und Begründung: „Hat Supportfälle selbst untersucht und den Fehler behoben“ lässt sich prüfen. „Tolle Ausstrahlung“ hilft dem nächsten Interviewer kaum. Geben Sie Menschen aus Beratung, Banken, Großunternehmen oder Ihnen unbekannten Branchen dieselbe Gelegenheit, eigene Verantwortung zu belegen. Ein beruflicher Hintergrund kann Fragen nahelegen. Er beantwortet sie nicht. ## Prüfen Sie Ihr Stellenprofil an einem breiteren Kandidatenkreis Suchen Sie breit genug, um zu erkennen, ob Ihr Stellenprofil tatsächlich den benötigten Menschen beschreibt. Behalten Sie dabei einheitliche Bewertungskriterien bei. In Ihrem direkten Netzwerk kennen Sie Menschen, denen Sie bereits vertrauen. Dadurch kann aber auch die Versuchung entstehen, die Stelle an die gerade verfügbare Person anzupassen. Suchen Sie darüber hinaus: Fachgemeinschaften, frühere Kollegen und Menschen, die sich öffentlich mit Ihrem Problem beschäftigen, eröffnen andere Wege zu Kandidatinnen und Kandidaten. Mehr Bewerbungen führen nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung. Bleiben Sie nach jedem Gespräch unsicher, prüfen Sie zuerst das Stellenprofil und Ihre Fragen, bevor Sie die Suche ausweiten. Eine sinnvolle Änderung benennt, was Sie gelernt haben. Vielleicht gingen Sie davon aus, dass die Integrationsrolle auch aktive Neukundengewinnung erfordert. Gespräche mit Kunden zeigen jedoch, dass zunächst die Einrichtung das Problem ist. Ändern Sie die Stelle offen, erklären Sie den bereits beteiligten Kandidaten den Grund und prüfen Sie frühere Einschätzungen anhand der überarbeiteten Kriterien erneut. Führen Sie nicht stillschweigend mitten im Verfahren neue Anforderungen ein. Chens Rat zur Zahl der Kandidaten ist eine persönliche Faustregel zur Orientierung, kein wissenschaftlich belegter Schwellenwert. Sie brauchen keine bestimmte Zahl an Gesprächen, bevor Sie ein gut begründetes Angebot machen. Sie schulden Kandidaten aber eine echte offene Stelle und ein ehrliches Verfahren. Ihre Zeit sollte nicht dazu dienen, dass Sie ohne klares Ziel erst herausfinden, wen Sie suchen. ## Beobachten Sie einen kleinen Ausschnitt der tatsächlichen Arbeit Prüfen Sie mit einer klar begrenzten Aufgabe eine Fähigkeit, die beim Einstieg bereits nötig ist. Erklären Sie Zweck, erwarteten Aufwand und Bewertungskriterien, bevor jemand beginnt. Die [OPM-Leitlinien zu Arbeitsproben und Simulationen](https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/other-assessment-methods/work-samples-and-simulations/) beschreiben berufstypische Aufgaben. Sie warnen davor, Fähigkeiten zu prüfen, die erst nach der Einstellung vermittelt werden sollen. Wenn die Einarbeitung Ihr internes Werkzeug abdeckt, darf fehlende Vertrautheit damit nicht zum Ausschlussgrund werden. Geben Sie Kandidatinnen und Kandidaten für die beispielhafte Entwicklungsrolle einen kleinen, fiktiven Integrationsfehler mit genügend Kontext für die Untersuchung. Verlangen Sie eine Diagnose, einen Lösungsvorschlag und eine kurze Übergabe. Fragen Sie im Gespräch, welche zusätzlichen Informationen zu einer anderen Schlussfolgerung führen würden. Sie beobachten technisches Denken und Kommunikation. Sie lassen keine offenen Aufgaben Ihres Unternehmens kostenlos erledigen. Für die erste Stelle im Vertrieb können Sie fiktive Kundennotizen und eine kurze Produktbeschreibung verwenden. Lassen Sie den Kandidaten das weitere Vorgehen wählen und eine Folge-E-Mail entwerfen. Besprechen Sie anschließend einen Kundenwunsch, den das Produkt nicht erfüllt. Kann die Person die Grenze erklären, eine hilfreiche Frage stellen und ein weiteres Vorgehen vorschlagen, ohne etwas zu versprechen, das es nicht gibt? Verwenden Sie für alle dieselben Unterlagen und dieselbe zentrale Rückfrage. Legen Sie vorher fest, woran Sie eine fachlich gute Bearbeitung erkennen. Eine elegant formulierte E-Mail darf nicht ausgleichen, dass darin eine Funktion zugesagt wird, die es laut Aufgabenbeschreibung ausdrücklich nicht gibt. Halten Sie die Aufgabe so klein, dass sie im angegebenen Zeitrahmen zu schaffen ist. Teilen Sie mit, welche Werkzeuge erlaubt sind, welche Unterstützung es gibt und wie Kandidaten eine andere Durchführung vereinbaren können. Eine Aufgabe zur Beurteilung von Urteilsvermögen sollte nicht unbeabsichtigt prüfen, wer ein ganzes Wochenende ungestört arbeiten kann. Die hier angeführten Quellen belegen keine optimale Dauer. Wählen Sie die kleinste Aufgabe, an der sich die nötige Fähigkeit erkennen lässt. Seien Sie bei mehrtägigen Probearbeiten besonders sorgfältig. Im [YC-Interview mit Ammon Bartram](https://www.ycombinator.com/blog/hiring-engineers-with-ammon-bartram) weist er auf ein praktisches Problem hin: Beschäftigte können ihren bestehenden Arbeitsplatz womöglich nicht für eine Probearbeit verlassen. Das spricht für eine zeitlich begrenzte Alternative. Es ist keine gemessene Angabe dazu, wie viele Menschen Sie sonst ausschließen würden. Auch Vergütung und arbeitsrechtliche Pflichten hängen von der konkreten Ausgestaltung ab. Die [britischen Leitlinien zum Mindestlohn](https://www.gov.uk/guidance/calculating-the-minimum-wage/eligibility-for-the-minimum-wage) berücksichtigen etwa Zweck, Dauer, Beobachtung und wirtschaftlichen Nutzen der Probearbeit. Dauert sie länger als einen Tag, besteht nach dieser Einschätzung außer in ungewöhnlichen Ausnahmefällen wahrscheinlich ein Mindestlohnanspruch. Das ist ein britisches Beispiel, keine weltweit geltende Regel. Vereinbaren Sie für umfangreichere Probearbeit Aufgaben und Bezahlung, prüfen Sie die geltenden Bedingungen und bedenken Sie: Mit der Bezahlung allein sind nicht sämtliche Pflichten geklärt. ## Klären Sie die gegenseitigen Erwartungen statt Loyalität zu prüfen Besprechen Sie, unter welchen Bedingungen Sie zusammenarbeiten werden. Begeisterung ist willkommen, belegt aber weder Kompetenz noch Einigkeit über die Stelle. Fragen Sie Kandidatinnen und Kandidaten, wie sie mit unklaren Prioritäten umgehen, Unterstützung suchen und Entscheidungen hinterfragen. Erklären Sie, wie oft sich die Prioritäten derzeit ändern und wer letztlich entscheidet. Nennen Sie die tatsächlichen Erwartungen an Arbeitszeiten, Arbeitsort, Vergütung und Kundenkontakt. Geben Sie Ihrem Gegenüber die Möglichkeit zu entscheiden, ob diese Bedingungen passen. Sofortige Verfügbarkeit, unbezahlter Einsatz oder die Bereitschaft, Unsicherheit hinzunehmen, sind kein verlässlicher Nachweis für Engagement. Solche Antworten können von finanziellen Möglichkeiten, Betreuungspflichten oder einem bestehenden Arbeitsverhältnis abhängen. Fragen Sie direkt nach der Arbeit, statt Motivation aus persönlichen Opfern abzuleiten. Auch schnelles Denken ist keine vollständige Prognose der späteren Leistung. Eine [2026 veröffentlichte Forschungssynthese von Demeke und Kollegen](https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-026-10146-8) führte **212 Stichproben mit 109.396 Personen** zusammen. Für den Zusammenhang zwischen allgemeiner kognitiver Fähigkeit und beruflicher Gesamtleistung berichtete sie mittlere Schätzwerte der operationalen Validität von **0,18–0,22**. Das sind Korrelationen, keine Erfolgsquoten. Die Daten stammen aus verschiedenen Berufen, beziehen sich nicht speziell auf Seed-Startups und vergleichen kognitive Tests nicht direkt mit den hier vorgeschlagenen Aufgaben. Daraus lässt sich eine begrenzte Schlussfolgerung ziehen: Kognitive Fähigkeit hängt mit beruflicher Leistung zusammen. Für die Beurteilung einer einzelnen Einstellung bleibt jedoch erhebliche Unsicherheit. Die Untersuchung belegt weder, dass Begeisterung genauso viel zählt, noch dass Intelligenz unwichtig oder Ihre bevorzugte Interviewmethode überlegen ist. Führen Sie die relevanten Beobachtungen zusammen und benennen Sie ihre Grenzen. Ein nachdenklicher Kandidat, der kritische Fragen zu Ihrem Unternehmen stellt, nimmt die Entscheidung womöglich besonders ernst. ## Entscheiden Sie anhand einer kurzen schriftlichen Grundlage Halten Sie Beobachtungen fest, bevor Sie die Bewerbung gemeinsam besprechen. Eine kurze Dokumentation hilft, beobachtete Stärken von Eindrücken und offenen Fragen zu unterscheiden. Für die fiktive Vertriebsstelle könnte das so aussehen: | Anforderung | Beobachtung | Offene Frage | |---|---|---| | Ein Kundenproblem verstehen | Fehlende Information erkannt und gezielt nachgefragt | Noch keine Erfahrung mit dieser Käufergruppe | | Ein sinnvolles weiteres Vorgehen vermitteln | Klare Nachricht mit konkreter Folgeaktion verfasst | Verhalten in einer direkten Verhandlung nicht beobachtet | | Bei Produktzusagen verlässlich bleiben | Eine fehlende Funktion erklärt, ohne einen Liefertermin zu erfinden | Einarbeitung in die Grenzen kommerzieller Zusagen nötig | | Die Arbeit selbst verantworten | Ein früheres Projekt erläutert und eigene Beiträge von denen des Teams abgegrenzt | Das geschilderte Ergebnis ließ sich nicht unabhängig prüfen | Lassen Sie alle Interviewer ihre Beobachtungen und Empfehlungen abgeben, bevor sie die Notizen der anderen lesen. Besprechen Sie unterschiedliche Einschätzungen anschließend anhand der Stellenanforderungen. Äußert jemand Bedenken, klären Sie, welche Beobachtung dahintersteht und ob eine weitere gezielte Prüfung die Frage beantworten könnte. Fehlende Nachweise bleiben fehlende Nachweise. Bewerten Sie eine nicht beobachtete Fähigkeit nicht automatisch schlecht. Lassen Sie auch nicht zu, dass ein Mittelwert eine wesentliche Anforderung verdeckt, die niemand geprüft hat. Ändert sich das Stellenprofil, dokumentieren Sie den Grund und beurteilen Sie die betreffenden Kandidaten nach denselben neuen Maßstäben. Diese Dokumentation ist ein Vorschlag für Ihren Arbeitsablauf, kein validiertes Auswahlverfahren. Eine ordentliche Tabelle macht schwache Anhaltspunkte nicht belastbarer. Benennen Sie, wer die Entscheidung verantwortet, und halten Sie fest, warum Sie ein Angebot machen, absagen oder eine gezielte Rückfrage stellen. ## Halten Sie die Entscheidungsgrundlagen in Kit zusammen Bewahren Sie Stellenprofil, eingereichte Arbeiten und die Begründungen der Prüfer so auf, dass Ihr Team den Entscheidungsweg nachvollziehen kann. Bei einem kleinen Verfahren reicht dafür ein gemeinsames Dokument. Verbundene Einstellungsphasen werden hilfreich, wenn Unterlagen und Bewertungen über mehrere Personen und Schritte verteilt sind. In Kit können Sie Phasen für Arbeitsproben, Interviews und Teambewertungen in einem Prozess konfigurieren. Der [Leitfaden zur Prozesskonfiguration](/docs/process-template-configuration) erklärt Aufgabenbeschreibungen und die Einrichtung der Phasen. Weisen Sie Prüfer zu, wenn eine Bewertung vor dem Weiterführen nötig ist: Bei entsprechend eingerichteten Abgabephasen ohne Prüfer kann die Abgabe durch eine Kandidatin oder einen Kandidaten bereits zum Abschluss führen. Bewertungen können Punktwerte für einzelne Kriterien, Empfehlungen und schriftliche Kommentare enthalten. Kits [Bewertungsablauf](/docs/reviews-and-feedback) unterstützt Sie dabei, Ihre Einschätzung festzuhalten, bevor die Bewertungen der Kollegen sichtbar werden. Konfigurierte Abstimmungsregeln können eindeutige Runden automatisch weiterführen. Manche Runden ohne klares Ergebnis erfordern eine menschliche Entscheidung. Die Software ordnet die Unterlagen. Ihr Team legt weiterhin eine passende Aufgabe fest, unterstützt Kandidaten, regelt die Vergütung und verantwortet die Einstellungsentscheidung. Beginnen Sie mit einer klar beschriebenen Stelle und wenigen aussagekräftigen Beobachtungen. Sie können eine [Prozessvorlage anpassen](/templates), um diese Entscheidungsgrundlagen auch im wachsenden Team zusammenzuhalten.