Pour recruter votre première équipe de startup, commencez par définir le travail dont chaque salarié sera responsable. Recueillez des éléments comparables grâce à des questions sur ses réalisations, à un petit exercice représentatif et à des évaluations indépendantes. Appliquez les mêmes critères aux personnes recommandées et aux candidats que vous ne connaissez pas. Discutez des conditions de travail avant de faire une offre.

Un visuel résumant les conseils d'Andrew Chen est à l'origine de cet article. Son texte, [Constituer la première équipe d'une startup en amorçage](https://andrewchen.com/building-the-initial-team-for-seed-stage-startups/), date de [septembre 2009](https://andrewchen.com/2009/09/). Il invite les fondateurs à chercher une polyvalence utile, une capacité à agir personnellement et des éléments tirés du travail réel. Ces conseils reposent sur l'expérience, pas sur une étude contrôlée du recrutement.

Il reste à déterminer ce qui constituerait un élément probant pour le poste à pourvoir. « Il nous faut quelqu'un qui agit » ne suffit pas à trancher un désaccord sur un candidat. Savoir ce qu'il a pris en charge, ce qu'il a réalisé et comment il a réagi à un revers vous donne une base d'examen.

## Définissez le travail avant le profil idéal

Décrivez ce que le prochain salarié devra accomplir et les décisions qui lui reviendront. Faites-le avant de collectionner les profils impressionnants.

Supposons que des clients abandonnent régulièrement une intégration parce que sa configuration est trop compliquée. Vous pourriez publier une annonce pour un ingénieur senior ayant travaillé en startup. Cette description laisse pourtant l'essentiel du besoin dans l'ombre.

Un cadrage plus utile précise que cette personne devra étudier les configurations qui échouent, repérer un problème récurrent, mettre une correction en production et expliquer le changement aux clients. Elle doit avoir les compétences techniques nécessaires pour intervenir sans risque dans la base de code et savoir échanger avec un client pour comprendre sa situation. Vous conserverez la responsabilité des tarifs et des engagements commerciaux.

Consignez les points suivants :

- **Le résultat attendu :** qu'est-ce qui devra avoir changé une fois que la personne aura eu le temps d'apprendre et de contribuer ?
- **La compétence indispensable :** que doit-elle déjà maîtriser à son arrivée ?
- **Le travail connexe :** avec qui collaborera-t-elle, et qu'est-ce que cela demandera ?
- **L'accompagnement :** quels éléments de contexte, quelle formation et quelles décisions apporterez-vous ?

Ce travail révèle aussi les postes impossibles. Si vous attendez d'une seule personne qu'elle reconstruise le produit, crée une démarche commerciale et assure seule l'assistance client, répartissez ou réduisez les responsabilités avant de mener des entretiens.

Le choix du poste constitue une décision distincte. Notre [guide des cinq premiers recrutements](/blog/first-five-hires-seed-stage-sequencing) traite de leur ordre. Ici, nous partons du principe que vous avez identifié un besoin réel et cherchez à évaluer une personne en fonction de ce besoin.

## Que signifie un profil en T pour ce poste ?

Une polyvalence utile permet de travailler à la frontière de plusieurs domaines, avec une expertise solide dans un domaine dont l'entreprise a besoin. Définissez ces deux dimensions : le seul mot « généraliste » ne suffit pas.

Pour l'ingénieur en contact avec les clients, l'expertise peut consister à diagnostiquer une panne sans exposer de données clients. La polyvalence peut être la capacité à transformer ce diagnostic en explication claire pour l'assistance. Vous pouvez demander des exemples de ces deux compétences sans exiger que le candidat soit aussi un commercial, un concepteur et un ingénieur infrastructure chevronné.

Demandez-lui de raconter une situation où il a travaillé en dehors de sa spécialité. Qu'a-t-il appris seul ? À quel moment a-t-il sollicité de l'aide ? Qu'a-t-il confié de nouveau au spécialiste ? Une personne qui connaît les limites de son savoir peut mieux collaborer qu'une autre qui prétend tout faire.

L'énoncé de l'exercice peut préciser cette limite : « Expliquez ce que vous examineriez vous-même et à quel moment vous feriez intervenir quelqu'un d'autre. » Cherchez un choix argumenté, pas une autonomie à tout prix.

L'avertissement de Chen sur la spécialisation étroite vous invite à examiner vos conditions de fonctionnement. Il ne démontre pas que les spécialistes sont de mauvaises recrues pour une jeune entreprise. Si le problème central exige une expertise poussée en sécurité, en sciences ou en réglementation, cette expertise peut être indispensable dès le départ.

La question est de savoir si vous avez assez de travail important à confier à cette personne dans son domaine de compétence, et si le reste de l'équipe peut couvrir les autres besoins. Écrivez la réponse dans le cadrage du poste pour soumettre tous les candidats aux mêmes attentes.

## Demandez aux candidats de retracer une réalisation

Invitez les candidats à expliquer un travail précis, depuis la situation de départ jusqu'au résultat. Leur intitulé de poste indique par où commencer les questions ; il ne dit pas ce qu'ils ont fait eux-mêmes.

Choisissez un projet pertinent pour votre besoin, puis suivez son déroulement :

1. Quelle était la situation lorsque vous en avez pris la responsabilité ?
2. Quelles décisions et quelles actions vous revenaient ?
3. Qui d'autre a contribué, et de quoi ces personnes étaient-elles responsables ?
4. Qu'est-ce qui a changé, et comment l'avez-vous constaté ?
5. Qu'est-ce qui a échoué ou reste inachevé ?

Pour le poste lié aux intégrations, un candidat peut raconter comment il a réduit les échecs de configuration. Demandez comment il a identifié le problème, distingué sa contribution de celle d'un collègue et vérifié l'utilité de la correction. Acceptez une explication rigoureuse même si les mesures sont incomplètes. Ne récompensez pas un chiffre flatteur que le candidat ne sait pas expliquer.

Conservez un socle commun de questions. Les [recommandations de l'Office of Personnel Management américain sur les entretiens structurés](https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/other-assessment-methods/structured-interviews/) décrivent des questions prédéfinies, des critères de notation communs et des évaluations individuelles avant la discussion du jury. Elles offrent une base de conception utile, même si ces recommandations fédérales ne proviennent pas d'une expérience menée auprès de fondateurs en amorçage.

Les questions complémentaires peuvent éclaircir des projets différents sans modifier l'exigence de fond. Consignez l'exemple et le raisonnement : « A personnellement étudié les demandes d'assistance et mis la correction en production » se vérifie. « Très dynamique » apprend peu de chose à l'évaluateur suivant.

Donnez aux candidats issus du conseil, de la banque, de grandes entreprises ou de secteurs que vous connaissez moins la même possibilité de démontrer leurs responsabilités réelles. Un parcours peut suggérer des questions. Il ne peut pas y répondre.

## Servez-vous des candidatures pour affiner le besoin

Élargissez suffisamment vos recherches pour savoir si le poste décrit correspond à la personne dont vous avez réellement besoin. Conservez des critères d'évaluation stables pendant cette recherche.

Votre réseau proche vous renseigne sur des personnes en qui vous avez déjà confiance. Il peut aussi vous pousser à redessiner le poste autour des personnes disponibles. Cherchez au-delà : les communautés professionnelles pertinentes, d'anciens collaborateurs et les personnes dont les travaux accessibles au public portent sur votre problème donnent accès à d'autres candidats.

Recevoir davantage de candidatures n'améliore pas automatiquement la décision. Si chaque échange vous laisse dans le doute, examinez le cadrage du poste et les questions avant d'élargir encore l'entonnoir.

Une révision utile précise ce que vous avez appris. Vous pensiez peut-être que le poste lié aux intégrations exigeait de la prospection commerciale, alors que les échanges avec les clients montrent que leur prise en main du produit est le problème immédiat. Modifiez le poste ouvertement, expliquez ce changement aux candidats en cours de processus et réexaminez les évaluations antérieures selon les nouveaux critères. N'introduisez pas discrètement une exigence en cours de route.

Le nombre de candidats évoqué par Chen est un repère personnel pour affiner son jugement, pas un seuil validé à atteindre. Vous n'avez pas à mener un nombre précis d'entretiens avant de faire une offre solidement étayée. En revanche, vous devez aux candidats un poste réel et un processus honnête. Leur temps ne doit pas servir à chercher indéfiniment ce que vous voulez.

## Observez une petite partie du travail réel

Un exercice limité permet d'observer une compétence nécessaire dès l'arrivée. Précisez son objectif, l'effort attendu et les critères d'évaluation avant de demander au candidat de commencer.

Les [recommandations de l'OPM sur les échantillons de travail et les simulations](https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/other-assessment-methods/work-samples-and-simulations/) décrivent des tâches proches du poste et déconseillent de tester les compétences que vous comptez enseigner après le recrutement. La méconnaissance d'un outil interne ne devrait pas entraîner une mauvaise évaluation si son apprentissage fait partie de l'intégration.

Pour notre exemple d'ingénieur en contact avec les clients, fournissez une panne d'intégration fictive et suffisamment de contexte pour l'étudier. Demandez un diagnostic, une proposition de correction et une courte note de transmission. Pendant l'échange, demandez quels éléments supplémentaires pourraient modifier sa conclusion. Vous observez un raisonnement technique et une capacité à communiquer ; vous ne récupérez pas gratuitement une correction pour vos travaux en attente.

Pour une première recrue commerciale, utilisez des notes clients fictives et une courte description du produit. Demandez au candidat de choisir la suite à donner et de rédiger l'e-mail de relance. Discutez ensuite d'une demande client que le produit ne peut pas satisfaire. Sait-il expliquer la limite, poser une question utile et proposer une suite sans inventer une promesse ?

Préparez les mêmes documents et les mêmes questions complémentaires essentielles pour tout le monde. Décidez à l'avance ce qui constitue un travail satisfaisant. Un e-mail élégant ne doit pas compenser la promesse d'une fonctionnalité que l'énoncé donne explicitement comme inexistante.

Limitez l'exercice pour qu'il soit réalisable dans le temps annoncé. Indiquez les outils autorisés, l'aide disponible et la manière de demander un aménagement. Un exercice censé évaluer le jugement ne doit pas mesurer par inadvertance la possibilité de disposer d'un week-end sans interruption. Aucun élément présenté ici n'établit une durée optimale : choisissez la tâche la plus courte qui révèle la compétence recherchée.

Soyez particulièrement attentif aux essais sur plusieurs jours. Dans [l'entretien de YC avec Ammon Bartram](https://www.ycombinator.com/blog/hiring-engineers-with-ammon-bartram), celui-ci soulève une difficulté pratique : les candidats en poste ne peuvent pas forcément quitter leur travail pour effectuer un essai. Cela justifie de proposer une solution plus limitée, sans fournir de mesure du nombre de personnes que vous excluriez.

Les obligations relatives à la rémunération et à la relation de travail dépendent aussi des modalités retenues. Ainsi, les [recommandations britanniques sur le salaire minimum](https://www.gov.uk/guidance/calculating-the-minimum-wage/eligibility-for-the-minimum-wage) prennent en compte l'objectif, la durée, la supervision et la valeur de l'essai pour l'entreprise ; un travail qui dépasse une journée ouvre probablement droit au salaire minimum, sauf circonstances inhabituelles. Cet exemple concerne le Royaume-Uni et ne constitue pas une règle mondiale. Convenez du périmètre, rémunérez les essais qui représentent un travail substantiel et vérifiez les règles applicables. Le paiement ne règle pas à lui seul toutes les obligations.

## Vérifiez les attentes mutuelles plutôt que la loyauté

Discutez des conditions dans lesquelles vous travaillerez ensemble. L'enthousiasme est bienvenu, mais il ne démontre ni les compétences ni un accord sur le poste.

Demandez au candidat comment il gère des priorités floues, sollicite de l'aide et conteste une décision. Expliquez à quelle fréquence les priorités changent aujourd'hui et qui tranche en dernier ressort. Présentez les attentes réelles concernant les horaires, le lieu de travail, la rémunération et les contacts avec les clients. Laissez au candidat la possibilité de décider si ces conditions lui conviennent.

Ne prenez pas une disponibilité immédiate, un effort non rémunéré ou l'acceptation de l'incertitude pour des preuves d'engagement. Ces réponses peuvent refléter la situation financière, les responsabilités familiales ou l'emploi actuel d'une personne. Interrogez-la directement sur le travail plutôt que de déduire sa motivation des sacrifices consentis.

Résistez aussi à la tentation de faire de la vivacité d'esprit une prédiction complète de la performance. Une [synthèse de 2026 réalisée par Demeke et ses collègues](https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-026-10146-8) a regroupé **212 échantillons réunissant 109 396 personnes**. Elle rapporte des estimations moyennes de validité opérationnelle **de 0,18 à 0,22** pour le lien entre aptitude cognitive générale et performance globale au travail. Ce sont des corrélations, pas des pourcentages de réussite. Les travaux portent sur plusieurs professions, ne concernent pas spécifiquement les startups en amorçage et ne comparent pas directement les tests cognitifs aux exercices proposés ici.

Ce résultat permet une conclusion limitée : les capacités cognitives sont liées à la performance, mais une grande incertitude subsiste pour une embauche donnée. Il ne démontre ni que la passion compte autant, ni que l'intelligence est sans intérêt, ni que votre méthode d'entretien préférée est supérieure.

Rapprochez les éléments pertinents sans masquer leurs limites. Un candidat réfléchi qui pose des questions difficiles sur l'entreprise peut simplement prendre sa décision au sérieux.

## Décidez à partir d'un court dossier d'observations

Consignez les éléments recueillis avant de discuter du candidat en groupe. Un dossier court aide à distinguer une force observée d'une impression ou d'une question sans réponse.

Pour le poste commercial fictif, vous pouvez utiliser ce tableau :

| Exigence | Observation | Incertitude restante |
|---|---|---|
| Comprendre un problème client | A repéré une information manquante et posé une question précise | N'a jamais travaillé avec ce type d'acheteur |
| Proposer clairement une suite utile | A rédigé un message clair avec une relance précise | Négociation en direct non observée |
| Respecter les engagements sur le produit | A expliqué l'absence d'une fonctionnalité sans inventer de date de disponibilité | Aurait besoin d'une formation aux limites des engagements commerciaux |
| Prendre le travail en charge | A retracé un projet passé en distinguant ses actions de celles de l'équipe | Le résultat annoncé n'a pas pu être vérifié indépendamment |

Demandez à chaque évaluateur de transmettre ses observations et sa recommandation avant de lire les notes de ses collègues. Examinez ensuite les désaccords au regard des exigences du poste. Si un évaluateur soulève une réserve, identifiez les éléments qui la motivent et demandez-vous si une autre observation permettrait de la lever.

Une information manquante doit rester présentée comme telle. Ne transformez pas une compétence non observée en mauvaise note. Ne laissez pas non plus une moyenne chiffrée masquer une exigence essentielle que personne n'a évaluée. Si le poste change, documentez les raisons et réexaminez les candidats concernés de manière cohérente.

Ce dossier constitue une méthode de travail proposée ici. Ce n'est pas un outil de sélection validé, et un tableau bien présenté ne renforce pas des éléments fragiles. Désignez la personne responsable de la décision. Consignez les raisons de poursuivre, de refuser ou de poser une question complémentaire ciblée.

## Rassemblez les éléments d'évaluation dans Kit

Réunissez la définition du poste, les travaux remis et le raisonnement des évaluateurs pour que l'équipe puisse comprendre la décision. Un document partagé peut suffire pour un processus simple. Des étapes de recrutement reliées entre elles deviennent utiles lorsque les éléments sont dispersés entre plusieurs personnes et plusieurs étapes.

Dans Kit, vous pouvez configurer des étapes de mise en situation, d'entretien et de revue d'équipe dans un même processus. Le [guide de configuration des processus](/docs/process-template-configuration) explique comment rédiger les énoncés et configurer les étapes. Désignez des évaluateurs si vous avez besoin d'une validation : les étapes de remise concernées peuvent se terminer dès que le candidat transmet son travail lorsqu'aucun évaluateur n'est désigné.

Les évaluations peuvent comporter des notes par critère, des recommandations et des commentaires écrits. Le [fonctionnement des évaluations dans Kit](/docs/reviews-and-feedback) permet de consigner votre appréciation avant que les évaluations des collègues deviennent visibles. Les règles de vote configurées peuvent faire avancer les tours dont l'issue est claire, tandis que certains tours non concluants exigent une décision humaine.

Le logiciel organise le dossier. Votre équipe reste responsable du choix d'une tâche pertinente, de l'accompagnement des candidats, des modalités de rémunération et de la décision de recrutement. Commencez par un poste bien défini et quelques observations qui comptent. Vous pouvez [adapter un modèle de processus](/templates) pour réunir ces éléments à mesure que l'équipe grandit.