Tu primer equipo: qué comprobar antes de contratar

Para contratar a tu primer equipo, empieza por definir de qué trabajo se hará cargo cada persona. Recoge información comparable mediante preguntas sobre proyectos anteriores, una tarea representativa y evaluaciones independientes. Aplica los mismos criterios a las personas recomendadas y a quienes no conoces, y habla de las condiciones de trabajo antes de presentar una oferta.

Este artículo nació de una infografía que resume los consejos de Andrew Chen. Su texto original, Cómo formar el equipo inicial de una startup en fase semilla, es de septiembre de 2009. Propone buscar amplitud de competencias, capacidad de ejecución y muestras del trabajo real. Son opiniones fruto de su experiencia, no conclusiones de un estudio controlado sobre contratación.

El siguiente paso es decidir qué información necesitas para evaluar a una persona para ese puesto. «Buscamos a alguien resolutivo» no basta para zanjar un desacuerdo sobre una candidatura. Saber de qué se responsabilizó esa persona, qué entregó y cómo afrontó un contratiempo sí permite examinar su aportación.

Define el trabajo antes de definir a la persona ideal

Describe qué debe conseguir la próxima incorporación y qué decisiones le corresponderán. Hazlo antes de empezar a reunir perfiles impresionantes.

Imagina que los clientes abandonan una integración porque configurarla resulta confuso. Podrías publicar una oferta para un ingeniero sénior con experiencia en startups. Esa descripción apenas explica lo que necesitas.

Un documento más útil diría: esta persona investigará las configuraciones fallidas, identificará un problema recurrente, publicará una corrección y explicará el cambio a los clientes. Necesita conocimientos técnicos suficientes para trabajar con seguridad en el código y capacidad de comunicación para entender la situación de un cliente que no conoce. Tú conservarás la responsabilidad sobre los precios y los compromisos comerciales.

Deja por escrito:

• El resultado: ¿qué debería haber cambiado cuando la persona haya tenido un tiempo razonable para aprender y aportar?
• La competencia imprescindible: ¿qué debe saber ya al incorporarse?
• El trabajo con otras áreas: ¿con quién colaborará y qué exigirá esa colaboración?
• El apoyo: ¿qué contexto, formación y decisiones le facilitarás?

Este ejercicio también permite detectar puestos imposibles. Si esperas que alguien reconstruya el producto, ponga en marcha las ventas y atienda a los clientes sin ayuda, reparte o acota el trabajo antes de entrevistar.

Elegir el puesto es otra decisión. Nuestra guía sobre las cinco primeras contrataciones explica en qué orden plantearlas. Aquí partimos de que has identificado una necesidad real y quieres evaluar a una persona para cubrirla.

¿Qué significa tener un perfil en T para este puesto?

La polivalencia es útil cuando permite colaborar con otras áreas y, a la vez, dominar una disciplina que la empresa necesita. Define ambas partes: «generalista» no describe por sí solo un requisito completo.

Para el ingeniero que trabaja con clientes, la especialización podría consistir en diagnosticar un fallo sin exponer datos de los clientes. La polivalencia podría consistir en convertir ese diagnóstico en una explicación clara para atención al cliente. Puedes pedir ejemplos de ambas capacidades sin esperar que el candidato sea también un experto en ventas, diseño e infraestructura.

Pídele que describa una ocasión en la que trabajó fuera de su especialidad. ¿Qué aprendió por su cuenta? ¿Cuándo pidió ayuda? ¿Qué parte dejó en manos del especialista? Alguien que reconoce los límites de sus conocimientos puede colaborar mejor que quien asegura saber hacerlo todo.

También puedes concretar esos límites en el enunciado del ejercicio: «Explica qué investigarías por tu cuenta y cuándo recurrirías a otra persona». Busca una decisión razonada, no la máxima autosuficiencia.

La advertencia de Chen sobre la especialización estrecha invita a examinar cómo funciona tu empresa. No demuestra que los especialistas sean malas incorporaciones en una fase temprana. Si tu problema principal exige conocimientos profundos de seguridad, ciencia o regulación, esa especialización puede ser imprescindible desde el principio.

La pregunta es si tienes suficiente trabajo importante que aproveche las fortalezas de esa persona y si el resto del equipo puede cubrir lo demás. Deja la respuesta en la descripción del puesto para que todos los candidatos conozcan las mismas expectativas.

Pide a las personas resolutivas que reconstruyan un proyecto

Pide a los candidatos que expliquen un trabajo concreto, desde la situación inicial hasta el resultado. Su cargo te indica por dónde empezar a preguntar; no te dice qué hicieron personalmente.

Elige un proyecto relacionado con lo que necesitas y sigue este recorrido:

1. ¿Qué ocurría cuando asumiste la responsabilidad?
2. ¿Qué decisiones y acciones fueron tuyas?
3. ¿Quién más participó y de qué se encargó?
4. ¿Qué cambió y cómo lo comprobaste?
5. ¿Qué falló o quedó pendiente?

Para el puesto de integraciones, alguien podría explicar cómo redujo los fallos de configuración. Pregunta cómo detectó el problema, cómo distingue su aportación de la de un compañero y cómo comprobó si la corrección funcionó. Acepta una explicación rigurosa aunque la medición sea incompleta. No premies una cifra redonda que la persona no sabe justificar.

Utiliza un conjunto común de preguntas principales. Las orientaciones de la Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos sobre entrevistas estructuradas describen preguntas definidas de antemano, criterios de valoración compartidos y evaluaciones individuales antes del debate. Es una base útil para diseñar el proceso, aunque una guía para la administración federal no equivale a un experimento con startups en fase semilla.

Las preguntas de seguimiento pueden aclarar proyectos distintos sin cambiar el requisito de fondo. Anota el ejemplo y tu razonamiento: «Investigó personalmente los casos de atención al cliente y publicó la corrección» permite revisar lo observado. «Transmite muy buena energía» aporta poco al siguiente entrevistador.

Da a quienes vienen de consultoría, banca, grandes empresas o sectores que no conoces la misma oportunidad de demostrar su responsabilidad sobre el trabajo. La trayectoria puede sugerir preguntas. No puede responderlas.

Amplía la búsqueda para comprobar si el puesto está bien definido

Amplía la búsqueda lo suficiente para descubrir si el puesto descrito responde a lo que necesitas. Mientras lo haces, mantén los mismos criterios de evaluación.

Tu red más cercana te da contexto sobre personas en las que ya confías. También puede llevarte a adaptar la vacante a quien esté disponible. Busca fuera de ella: las comunidades profesionales pertinentes, antiguos colaboradores y personas cuyo trabajo público aborde tu problema ofrecen otras vías para encontrar candidatos.

Recibir más candidaturas no mejora automáticamente la decisión. Si todas las conversaciones te dejan con dudas, revisa la descripción del puesto y las preguntas antes de ampliar otra vez la búsqueda.

Una revisión útil explica qué has aprendido. Quizá dabas por hecho que el puesto de integraciones incluía prospección comercial, pero las conversaciones con clientes indican que el problema inmediato está en la puesta en marcha. Cambia el puesto de forma explícita, informa a los candidatos que siguen en el proceso y revisa las evaluaciones anteriores según los nuevos criterios. No añadas requisitos a escondidas a mitad del proceso.

El consejo de Chen sobre el número de candidatos es una regla personal para afinar su criterio, no un umbral validado que debas alcanzar. No necesitas completar un número concreto de entrevistas antes de presentar una oferta bien fundamentada. Sí debes ofrecer a los candidatos una vacante real y un proceso honesto, en lugar de usar su tiempo para averiguar sin rumbo qué quieres.

Observa una pequeña parte del trabajo real

Utiliza una tarea acotada para observar una competencia necesaria desde la incorporación. Explica su objetivo, la dedicación prevista y los criterios de evaluación antes de pedir a alguien que empiece.

La guía de OPM sobre pruebas prácticas y simulaciones describe tareas similares a las del puesto y desaconseja evaluar competencias que se enseñarán después de contratar. Si aprender a usar una herramienta interna forma parte de la incorporación, desconocerla no debería convertirse en un suspenso.

Para el ingeniero del ejemplo, prepara un fallo ficticio de integración con contexto suficiente para investigarlo. Pide un diagnóstico, una propuesta de corrección y una breve explicación para quien continúe el trabajo. Durante la conversación, pregunta qué información adicional le haría cambiar de conclusión. Observas razonamiento técnico y comunicación; no consigues gratis una solución para tus tareas pendientes.

Para una primera incorporación comercial, utiliza notas ficticias de clientes y una descripción breve del producto. Pide que elija el siguiente paso y redacte un correo de seguimiento. Después, comenta una petición del cliente que el producto no puede satisfacer. ¿Sabe explicar el límite, formular una pregunta útil y proponer cómo continuar sin inventar una promesa?

Prepara el mismo material y la misma pregunta principal de seguimiento para todos. Decide antes qué considerarás un desempeño competente. Un correo elegante no debería compensar la promesa de una función que, según el enunciado, no existe.

Acota el ejercicio para que pueda terminarse con la dedicación prevista. Indica qué herramientas están permitidas, qué ayuda se ofrece y cómo solicitar otra forma de realizarlo. Una prueba pensada para evaluar el criterio no debería acabar midiendo quién dispone de un fin de semana sin interrupciones. Ninguna de las fuentes citadas establece una duración óptima: elige la tarea más pequeña que permita observar la competencia necesaria.

Ten especial cuidado con los periodos de prueba de varios días previos a la contratación. En una entrevista de YC con Ammon Bartram, este plantea una objeción práctica: quienes ya tienen empleo pueden no disponer de días libres para trabajar a prueba. Es una razón para ofrecer una alternativa acotada, no una estimación de cuántas personas quedarían excluidas.

Las obligaciones de pago y contratación también dependen del acuerdo. Por ejemplo, la guía británica sobre el salario mínimo tiene en cuenta el objetivo, la duración, la supervisión y el valor del trabajo para la empresa. Salvo circunstancias excepcionales, es probable que trabajar más de un día genere derecho al salario mínimo. Es un ejemplo del Reino Unido, no una norma mundial. Si la prueba exige una dedicación considerable, acuerda su alcance y remuneración, comprueba las condiciones aplicables y recuerda que pagar no resuelve por sí solo todas las obligaciones.

Habla de expectativas mutuas en lugar de exigir lealtad

Habla de las condiciones en las que trabajaréis. El entusiasmo es bienvenido, pero no demuestra competencia ni acuerdo sobre el puesto.

Pregunta cómo afronta el candidato unas prioridades poco claras, cómo pide ayuda y cómo cuestiona una decisión. Explica con qué frecuencia cambian ahora las prioridades y quién tiene la última palabra. Comparte las expectativas reales sobre horario, ubicación, remuneración y contacto con clientes. Deja espacio para que la persona decida si esas condiciones le encajan.

Evita interpretar la disponibilidad inmediata, el trabajo sin remunerar o la aceptación de la incertidumbre como pruebas de compromiso. Esas respuestas pueden reflejar la situación económica, las responsabilidades de cuidado o el empleo actual de alguien. Pregunta directamente por el trabajo en vez de deducir la motivación a partir del sacrificio.

Tampoco conviertas la rapidez mental en una predicción completa del desempeño. Una síntesis de 2026 de Demeke y sus colaboradores reunió 212 muestras con 109 396 personas y obtuvo estimaciones medias de validez operativa de 0,18–0,22 para la capacidad cognitiva general y el desempeño laboral global. Son correlaciones, no porcentajes de éxito. Los datos abarcan distintas ocupaciones, no se refieren específicamente a startups en fase semilla y no comparan directamente las pruebas cognitivas con los ejercicios propuestos aquí.

El hallazgo permite una conclusión limitada: la capacidad cognitiva está relacionada con el desempeño, pero sigue habiendo mucha incertidumbre al evaluar a una persona concreta. No demuestra que la pasión tenga el mismo peso, que la inteligencia carezca de valor o que tu método de entrevista preferido sea superior.

Combina los datos pertinentes y deja claros sus límites. Un candidato reflexivo que hace preguntas difíciles sobre tu empresa puede estar tomándose la decisión muy en serio.

Decide a partir de un registro breve de lo observado

Anota lo observado antes de debatir la candidatura en grupo. Un registro breve ayuda a distinguir una fortaleza demostrada de una impresión o de una pregunta sin respuesta.

Para el puesto comercial ficticio, puedes usar una tabla como esta:

Pide a cada entrevistador que entregue sus observaciones y su recomendación antes de leer las notas de los demás. Después, debatid los desacuerdos según los requisitos del puesto. Si alguien expresa una preocupación, identificad en qué se apoya y si otra observación permitiría resolverla.

Lo que no se ha observado debe quedar como una incógnita. No asignes una puntuación baja a una competencia que no has evaluado ni permitas que una media oculte un requisito imprescindible que nadie ha comprobado. Si cambia la descripción del puesto, documenta el motivo y reevalúa a los candidatos afectados con los mismos criterios.

Este registro es una propuesta de trabajo. No es un instrumento de selección validado, y ordenar la información en una tabla no la vuelve más sólida. Nombra a la persona responsable de decidir y deja constancia de por qué se continúa, se descarta la candidatura o se pide una aclaración concreta.

Reúne la información y las evaluaciones en Kit

Mantén juntos la descripción del puesto, los trabajos entregados y el razonamiento de los evaluadores para que el equipo pueda revisar cómo se tomó la decisión. Un documento compartido puede bastar para un proceso pequeño. Conectar las etapas resulta útil cuando la información se reparte entre varias personas y pasos.

En Kit puedes configurar etapas de prueba práctica, entrevista y revisión del equipo dentro de un mismo proceso. La guía de configuración del proceso explica los enunciados y la preparación de las etapas. Asigna evaluadores cuando necesites que se revise una entrega antes de avanzar: algunas etapas sin evaluadores pueden completarse en cuanto el candidato entrega su trabajo.

Las evaluaciones pueden incluir puntuaciones por criterio, recomendaciones y comentarios escritos. El proceso de revisión de Kit permite registrar tu valoración antes de que sean visibles las de tus compañeros. Las reglas de votación configuradas pueden hacer avanzar las rondas con un resultado claro; algunas rondas sin una conclusión clara requieren una decisión humana.

El programa organiza el registro. Tu equipo sigue siendo responsable de definir una tarea pertinente, atender las necesidades de los candidatos, acordar los pagos y tomar la decisión de contratación. Empieza con un puesto claro y unas pocas observaciones que importen. Puedes adaptar una plantilla de proceso para reunir esa información a medida que crece tu equipo.