Powrót do biura: jak ocenić koszt dla rekrutacji

Badanie firm z indeksu S&P 500, przeprowadzone na University of Pittsburgh, nie wykazało poprawy wyników finansowych ani wartości firm po wprowadzeniu nakazów powrotu do biura. Wykazało natomiast spadek zadowolenia pracowników. Autorzy uznali wyniki za zgodne z hipotezą, że część menedżerów próbuje odzyskać kontrolę i przerzucić odpowiedzialność za słabe wyniki.

To powód, żeby sprawdzić uzasadnienie własnej polityki pracy. Nie jest to diagnoza osobowości każdego szefa ani dowód, że obecność w biurze nigdy nie pomaga. Dla małego zespołu szczególnie istotne są koszty odejść i trudniejszego pozyskiwania kandydatów.

Co badania pozwalają powiedzieć o kontroli

Ma i Zhang z University of Pittsburgh przeanalizowali nakazy powrotu do biura w firmach z S&P 500. Nie znaleźli oczekiwanej poprawy zysków ani wartości firm. Nakazy częściej pojawiały się w przedsiębiorstwach kierowanych przez prezesów o silnej pozycji.

Autorzy interpretują te zależności jako zgodne z hipotezą kontroli. Badanie obserwacyjne nie rozstrzyga jednak motywu każdej decyzji. Brak wykazanego wzrostu wartości firmy nie jest też bezpośrednim pomiarem produktywności każdego zespołu.

Przy własnej decyzji zacznij więc od pracy: które zadania wymagają wspólnego miejsca, jak często i dlaczego? Następnie ustal, po czym poznasz, czy zmiana przyniosła oczekiwany efekt.

Co nie wynika z tych danych

Słowa „narcyzm”, „ego” czy „niepewność siebie” pojawiają się w komentarzach do polityk powrotu do biura. Przywołane badania nie mierzą jednak klinicznego narcyzmu liderów. Nie pozwalają rozpoznać go po samej decyzji o trybie pracy.

Można natomiast sprawdzić konkretne zachowanie: czy menedżer ocenia wykonane zadania, czy przede wszystkim obecność? Czy pracownik zdalny ma taki sam dostęp do informacji, oceny i awansu? Czy firma potrafi podać powód wspólnych dni w biurze? Takie pytania są bardziej przydatne niż przypisywanie szefowi cech osobowości.

Kiedy widoczność zastępuje ocenę pracy

Efekt bliskości (proximity bias) oznacza skłonność do korzystniejszego oceniania osób, z którymi mamy częstszy bezpośredni kontakt. W zespole hybrydowym warto sprawdzać, czy widoczność nie wpływa na ocenę bardziej niż wyniki.

Pełne biuro może dawać poczucie, że praca idzie naprzód. Sam widok zajętych biurek nie pokazuje jednak jakości decyzji ani postępu projektu. Podobnie puste biuro nie dowodzi, że zespół nie pracuje. Do oceny potrzebne są ustalone cele i informacje o wykonaniu zadań.

Dlaczego odejście jednej osoby mocno obciąża mały zespół

Duża firma ma zwykle więcej możliwości zastąpienia pracownika wewnątrz organizacji. W dwunastoosobowym startupie odejście doświadczonego inżyniera może jednocześnie ograniczyć projektowanie architektury, code review i wsparcie młodszych osób.

Dochodzi wiedza, której nikt nie zdążył spisać, oraz czas potrzebny na rekrutację i wdrożenie następcy. Nie oznacza to, że mała firma musi oferować pełną pracę zdalną. Oznacza, że przy zmianie zasad powinna uwzględnić możliwość odejść, zamiast zakładać, że wszystkich da się szybko zastąpić.

Rotacja i czas rekrutacji w badaniach

Ding, Jin, Ma, Xing i Yang prześledzili historie zatrudnienia ponad 3 milionów pracowników firm technologicznych i finansowych z S&P 500. Po wprowadzeniu nakazów powrotu do biura odnotowali wzrost rotacji względem poziomu odniesienia o około 13–14%. Odejścia były częstsze wśród osób doświadczonych, wysoko wykwalifikowanych i kobiet. Wzrost rotacji kobiet był niemal trzykrotnie większy niż mężczyzn.

W tych samych danych obsadzanie wakatów trwało o 23% dłużej, około 63 dni zamiast 51, a wskaźnik zatrudnień spadł o 17% po uwzględnieniu trendów rynkowych. To wyniki badanej grupy dużych firm, a nie prognoza dla każdego startupu.

Gartner w badaniu z 2024 roku obejmującym ponad 3000 menedżerów opisywał spadek deklarowanej chęci pozostania w firmie przy sztywnym nakazie powrotu: do 10% ogółem i do 16% wśród najlepszych pracowników. Wskazywał też wzrost zjawiska nazywanego „cichym odchodzeniem” (quiet quitting) do 19%. Deklaracja pozostania i faktyczne odejście to różne miary, więc nie należy dodawać tych wyników do danych o rotacji.

W przywoływanych danych LinkedIna ogłoszenia zdalne i hybrydowe stanowiły około 20% ofert, ale przyciągały około 60% zgłoszeń. Taka zależność sugeruje duże zainteresowanie elastycznością. Nie dowodzi, że sam tryb pracy odpowiada za całą różnicę: ogłoszenia mogą dotyczyć innych stanowisk, płac i rynków.

Przy planowaniu rekrutacji uwzględnij zatem trzy możliwe koszty: mniejszą pulę zainteresowanych kandydatów, odejścia obecnych pracowników i dłuższe obsadzanie wakatów. Ich skalę trzeba oszacować dla własnej firmy.

Co pokazuje eksperyment z pracą hybrydową

Badania nakazów powrotu nie rozstrzygają, czy najlepszym rozwiązaniem jest pełna praca zdalna. Nicholas Bloom i współautorzy przeprowadzili w Trip.com randomizowany eksperyment obejmujący ponad 1600 specjalistów. Wyniki opublikowano w Nature w 2024 roku.

Osoby, którym przydzielono dwa dni pracy z domu w tygodniu, odchodziły o 33% rzadziej. Badacze nie stwierdzili pogorszenia ocen wyników pracy ani zmniejszenia szans na awans. To mocniejsza podstawa do oceny skutków tej konkretnej zmiany niż sama ankieta o preferencjach. Nadal dotyczy jednak określonej organizacji i modelu hybrydowego, a nie każdej pracy zdalnej.

Dla zespołu planującego zmianę jest to argument za sprawdzeniem wariantu hybrydowego i pomiarem jego efektów.

Jak ocenić własną politykę

Dla każdego stanowiska zapisz, które zadania wymagają obecności i jak często. Oddziel potrzeby projektu od przyzwyczajeń zespołu. Przed zmianą sprawdź też, ilu pracowników musiałoby zmienić dojazdy lub miejsce zamieszkania.

Podaj tryb pracy w ogłoszeniu. Pytaj wycofujących się kandydatów o powody i zapisuj odpowiedzi. Jeśli rekrutacja wyłącznie do biura trwa dłużej, sprawdź jednocześnie wynagrodzenie, wymagania, tempo kontaktu i źródła zgłoszeń. Sam niski wskaźnik konwersji nie wskazuje przyczyny.

Porównuj możliwie podobne role i okresy. Zmiana liczby zgłoszeń przy jednoczesnej zmianie płacy i sposobu promocji ogłoszenia nie pozwala przypisać całego efektu polityce pracy.

Jak wykorzystać dane z Kit

W Kit ogłoszenie może zawierać oznaczenie pracy zdalnej, lokalizację, typ zatrudnienia i widełki płacowe. Kandydat poznaje te warunki przed wysłaniem zgłoszenia.

Wskaźnik od aplikacji do oferty pokazuje udział przesłanych aplikacji, dla których wystawiono ofertę. Nie mierzy akceptacji ofert i sam nie wyjaśnia rezygnacji kandydatów. Z kolei konwersja na stronie analityki odnosi liczbę aplikacji do wyświetleń. Przy porównaniu wyników upewnij się, że korzystasz z tej samej miary.

Portal kandydata otwierany linkiem z e-maila i planowanie spotkań pomagają obsługiwać kolejne etapy. Szablony procesów ułatwiają przygotowanie rekrutacji. Politykę pracy i warunki oferty ustala firma.

Więcej o odejściach i ograniczeniach dostępnych danych znajdziesz w artykule o nakazach powrotu do biura a zatrzymaniu inżynierów.