Kandidaten bewerten, deren Projekte nie erschienen sind

Um Kandidatinnen und Kandidaten zu bewerten, deren Projekte nie veröffentlicht wurden, prüfen Sie ihre eigenen Entscheidungen, Handlungen und Beobachtungen anhand der Kriterien für die Stelle. Halten Sie fest, welche Ergebnisse nie überprüft werden konnten. Fragen Sie nur nach Informationen, die weitergegeben werden dürfen, und bieten Sie eine fiktive Aufgabe an, wenn vertrauliche Arbeit nicht besprochen werden kann.

Nach einem eingestellten Projekt kann ein Kandidat jahrelange einschlägige Erfahrung mitbringen, ohne auf ein öffentlich zugängliches Ergebnis verweisen zu können. Im Interview müssen Sie herausfinden, was diese Erfahrung belegt. Der Name eines Studios, eine überzeugende Erzählung und ein ausgebliebener Produktstart sagen jeweils weniger über die Arbeit einer Person aus als die sorgfältige Betrachtung einer einzelnen Entscheidung.

Was lässt sich aus eingestellten Projekten über einen Kandidaten erfahren?

Arbeit an einem eingestellten Projekt kann Aufschluss über Denkweise, Umsetzung und Zusammenarbeit vor der Veröffentlichung geben. Sie kann kein beobachtetes Ergebnis aus dem Produktivbetrieb liefern, wenn es diesen Betrieb nie gab.

Am 21. Oktober kündigte EA an, die frühe Entwicklung von Mass Effect einzustellen sowie BioWare und dessen Standort in Edmonton zu schließen. EA erklärte außerdem, betroffene Beschäftigte bei der Suche nach anderen Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens zu unterstützen. Die Ankündigung löste eine umfangreiche Diskussion auf Hacker News aus.

Diese Ankündigung belegt die Entscheidungen von EA. Sie belegt weder die Leistung einzelner Personen noch sämtliche Gründe für die Einstellung des Projekts. Sie sagt auch nichts darüber aus, welche Beschäftigten eine Stelle außerhalb des Unternehmens suchen. Falls sich später jemand bei Ihnen bewirbt, bewerten Sie die vorliegenden Nachweise, ohne aus der Nachricht ein Urteil über die Person abzuleiten.

Dasselbe Problem gibt es außerhalb der Spielebranche. Nach einer Übernahme wird eine interne Plattform aufgegeben. Einem Forschungsprototyp wird die Finanzierung gestrichen. Ein Produktteam ändert seine Richtung, bevor Kunden das Ergebnis nutzen. In jedem dieser Fälle müssen Interviewer den Beitrag des Kandidaten vom Schicksal des Gesamtprojekts unterscheiden.

Das US-amerikanische Office of Personnel Management beschreibt Accomplishment Records als Darstellungen einschlägiger Erfahrungen, die anhand der für eine Stelle erforderlichen Kompetenzen bewertet werden. Betrachtet werden die Situation, das Handeln der Person und die Ergebnisse. Das ist ein hilfreicher Ausgangspunkt für ein Gespräch über den eigenen Beitrag. Die Darstellung eines Kandidaten muss dennoch geprüft werden.

Die folgende Methode ist unsere praktische Empfehlung. Keine der zitierten Quellen validiert dieses vollständige Interview zu eingestellten Projekten oder belegt bessere Einstellungsergebnisse. Die Methode soll Ihre Begründung nachvollziehbar machen: Was haben Sie über diese Person erfahren, was bleibt offen, und welche Nachweise würden Ihre Entscheidung ändern?

Klären Sie die Vertraulichkeit, bevor Sie nach Nachweisen fragen

Geben Sie Kandidatinnen und Kandidaten eine klare Möglichkeit zur Teilnahme, ohne geschützte Informationen weiterzugeben. Klären Sie diese Grenze, bevor Sie ein Portfolio, Bildschirmfotos, Quellcode oder eine ausführliche mündliche Schilderung anfordern.

Die Einstellung eines Projekts erlaubt einem Kandidaten nicht, Unterlagen des früheren Arbeitgebers offenzulegen. Ein privater Link, ein Passwort, die Bitte eines Recruiters oder Ihr Angebot, eine neue Geheimhaltungsvereinbarung zu unterschreiben, erlauben es ebenfalls nicht. Die Hinweise der WIPO zu Geschäftsgeheimnissen erläutern, dass Vertraulichkeitspflichten über das Ende eines Arbeitsverhältnisses hinaus bestehen können. Die Einzelheiten hängen von den Umständen und dem anwendbaren Recht ab.

Eine Einladung könnte so lauten:

Wählen Sie ein Beispiel, über das Sie sprechen dürfen. Lassen Sie vertraulichen Code, geschützte Dateien, Kundeninformationen, interne Kennzahlen und andere nicht zur Weitergabe bestimmte Details weg. Sie können Ihren eigenen Beitrag in dem Umfang beschreiben, der Ihnen erlaubt ist. Falls das schwierig ist, sagen Sie uns Bescheid. Wir verwenden dann ein von uns bereitgestelltes fiktives Szenario.

Achten Sie auch bei mündlichen Erklärungen auf diese Grenze. Ein Kandidat kann sensible Architekturdetails oder Geschäftspläne offenlegen, ohne eine Datei hochzuladen. Bitten Sie darum, innezuhalten, wenn eine Frage geschützte Details erfordern würde, und wechseln Sie zu Ihrem Ersatzmaterial. Sie müssen die Vereinbarung nicht während des Interviews rechtlich beurteilen, um diese Grenze zu respektieren.

Der WIPO-Leitfaden zum Umgang mit Geschäftsgeheimnissen behandelt das Risiko, Geheimnisse eines früheren Arbeitgebers zu erhalten, und empfiehlt klare Anweisungen und Vorkehrungen im Einstellungsprozess. Geht geschütztes Material ein, geben Sie es nicht weiter und befolgen Sie die rechtlichen und sicherheitsbezogenen Abläufe Ihres Unternehmens. Versprechen Sie nicht, dass Schwärzung, Löschung oder ein Gespräch unter Ausschluss der Öffentlichkeit das Problem lösen.

Möglicherweise erlaubt Ihr Portfolioverfahren bereits Beschreibungen nicht öffentlicher Arbeit und eine alternative Aufgabe. Unser Leitfaden zu GitHub-Beiträgen als Einstellungssignal behandelt dieses allgemeinere Nachweisproblem. Bei einem eingestellten Projekt kommt eine weitere Aufgabe hinzu: genau festzuhalten, wo die beobachteten Ergebnisse enden.

Rekonstruieren Sie einen Beitrag und halten Sie das unbekannte Ergebnis fest

Wählen Sie im Gespräch mit Kandidatinnen und Kandidaten eine für die Stelle relevante Entscheidung aus. Verfolgen Sie sie vom Verantwortungsbereich der Person bis zu den Nachweisen, die vor der Einstellung des Projekts vorlagen. Machen Sie deren Grenzen während des gesamten Gesprächs deutlich.

Beginnen Sie mit der Kompetenz, die Sie prüfen wollen. Bei einer Backend-Stelle könnte das die Diagnose einer Leistungsverschlechterung sein. Bei einer technischen Leitungsposition könnte es um die Wahl zwischen einer schrittweisen Migration und einer Neuentwicklung gehen. „Erzählen Sie uns von Ihrem größten Projekt“ lässt zu viel Raum dafür, dass der Bekanntheitsgrad des Projekts die Antwort trägt.

Die Hinweise des OPM zu strukturierten Interviews empfehlen vorab festgelegte Fragen sowie einheitliche Bewertungsskalen und Maßstäbe. Wenden Sie dieses Prinzip auf den Beitrag an, den Sie untersuchen. Bereiten Sie die Kernfragen vor den Gesprächen vor und klären Sie die Nachweise anschließend durch gezielte Rückfragen.

Fragen Sie nach Verantwortung, Entscheidung und Beobachtung

Diese Fragen sind ein vorgeschlagenes Format, kein validierter Fragebogen:

1. Wofür waren Sie verantwortlich, und welche Teile lagen bei anderen Personen?
2. Welche Einschränkung oder Unsicherheit mussten Sie selbst klären?
3. Welche Entscheidung haben Sie getroffen, und welche Alternative haben Sie verworfen?
4. Was haben Sie getestet oder beobachtet, bevor das Projekt eingestellt wurde?
5. Was ließ sich aus dieser Beobachtung ableiten, und was blieb offen?
6. Was müssten Sie prüfen, bevor Sie dieselbe Entscheidung hier treffen?

Trennen Sie gemeinsame Erfolge von persönlichen Handlungen. „Wir haben die Latenz gesenkt“ kann ein tatsächliches Teamergebnis beschreiben. Fragen Sie, welchen Diagnoseschritt der Kandidat selbst durchgeführt hat, was er vorgeschlagen hat, wer die endgültige Entscheidung traf und wie die Arbeit zwischen den Beteiligten übergeben wurde. Eine glaubwürdige Antwort kann einen begrenzten eigenen Verantwortungsbereich und den entscheidenden Beitrag eines Kollegen benennen.

Achten Sie darauf, wie sich die Überlegungen verändert haben. Wovon ging der Kandidat zunächst aus? Welche Beobachtung stellte diese Annahme infrage? Hat er die Umsetzung angepasst, um Hilfe gebeten oder einen wenig aussichtsreichen Ansatz beendet? Sie untersuchen Entscheidungen unter den damaligen Bedingungen. Das gesamte Projekt lässt sich im Interview nicht nachstellen.

Begrenzen Sie ein Testergebnis auf seine tatsächliche Aussagekraft

Betrachten Sie dieses fiktive Beispiel, das keinen Bezug zu BioWare hat. Ein Entwickler untersuchte ein Netzwerkproblem in einem unveröffentlichten Spiel. Er kann die Diagnosemethode erläutern, ohne geschützte Details der Implementierung preiszugeben.

Der Entwickler erklärt, wie er ein Problem mit einer Warteschlange eingegrenzt, Alternativen verglichen und eine Änderung in einer kontrollierten Umgebung getestet hat. Diese Darstellung kann hilfreiche Hinweise auf seine Diagnosefähigkeit und seinen Umgang mit Zielkonflikten liefern. Das Projekt endete anschließend vor der Veröffentlichung.

Schreiben Sie die Grenze direkt zum Ergebnis: in der beschriebenen Testumgebung beobachtet; keine Erkenntnisse aus dem Produktivbetrieb oder von aktiven Spielern verfügbar. Machen Sie daraus keine Aussage über die Zuverlässigkeit zum Produktstart. Werten Sie den ausgebliebenen Start ebenso wenig als Beleg dafür, dass die Änderung gescheitert ist.

Prüfen Sie, wie der Kandidat diese Grenze versteht. Welche Bedingungen fehlten im Test? Was könnte sich bei echtem Datenverkehr anders verhalten? Was würde er nach der Veröffentlichung überwachen? Seine Antworten können zeigen, wie er mit Unsicherheit umgeht. Sie bleiben dennoch etwas anderes als Erfahrung mit dem Betrieb eines produktiven Systems.

Nutzen Sie eine fiktive Aufgabe, wenn das echte Beispiel nicht besprochen werden darf

Wenn Kandidatinnen und Kandidaten keine zulässige Darstellung liefern können, verwenden Sie Material, das Sie bereitstellen dürfen. Legen Sie Kompetenz, erwarteten Aufwand und Bewertungskriterien fest, bevor die Kandidatinnen und Kandidaten mit der Aufgabe beginnen.

Das OPM beschreibt Arbeitsproben und Simulationen als Aufgaben, die der tatsächlichen Arbeit der Stelle ähneln. Es weist auch auf den Aufwand für Entwicklung und Durchführung hin und darauf, dass sich solche Aufgaben für Kompetenzen eignen, die beim Einstieg vorausgesetzt werden. Eine Aufgabe muss sorgfältig entworfen werden. Die Bezeichnung „realistisch“ sagt noch nichts über ihre Qualität aus.

Für das fiktive Netzwerkbeispiel könnten Sie einen kurzen Ablaufmitschnitt, eine einfache Systembeschreibung und ein unbekanntes Fehlerbild vorgeben. Bitten Sie den Kandidaten, eine Reihenfolge für die Untersuchung zu wählen und zu erklären, welche Beobachtungen diese Reihenfolge ändern würden. Geben Sie genügend Kontext mit, damit der Erfolg weder von Kenntnissen Ihrer internen Architektur noch von einem passenden Portfoliobeitrag abhängt.

Wenn Sie architektonisches Denken prüfen wollen, können Sie unser Design-Review-Interview für erfahrene Entwickler verwenden. Es enthält bereits einen Ansatz mit fiktivem Material. Unser Leitfaden zur Gestaltung von Code-Aufgaben behandelt Umfang und Belastung einer Programmieraufgabe.

Ein alternativer Weg sollte dieselbe für die Stelle relevante Kompetenz bei vergleichbarem Aufwand prüfen. Das muss überprüft werden: Zwei Aufgaben sind nicht gleichwertig, nur weil Sie dieselbe Punkteskala verwenden. Prüfen Sie das erforderliche Wissen, den verfügbaren Kontext, den Zeitbedarf und die Möglichkeiten, das jeweilige Kriterium zu erfüllen. Machen Sie die Alternative bekannt, bevor Kandidaten danach fragen müssen.

Es kann trotzdem eine Lücke bleiben. Eine kurze Diagnoseaufgabe belegt keine dauerhafte Verantwortung im Produktivbetrieb. Ein hypothetisches Gespräch kann nicht jeden Aspekt der praktischen Umsetzung zeigen. Entscheiden Sie, ob die fehlende Kompetenz sofort erforderlich ist, ob eine weitere klar begrenzte Prüfung sie erfassen kann oder ob Ihnen die Nachweise für ein Angebot fehlen.

Begrenzen Sie jede zusätzliche Prüfung auf die offene Frage. Wer Vertraulichkeit respektiert, sollte dafür kein weiteres Wochenendprojekt erledigen müssen. Verlangen Sie als Ersatz keine Arbeit, die Ihr Unternehmen direkt nutzen kann, und erläutern Sie den Zweck der gewählten Aufgabe.

Geben Sie dem Kandidaten die Wahl vor dem Gespräch. Eine kurze Nachricht zur Terminplanung kann das Gespräch über den eigenen Beitrag beschreiben, die fiktive Alternative nennen und erklären, wie sie gewählt wird. So kann der Kandidat ein passendes Beispiel vorbereiten, statt die Grenze erst im laufenden Gespräch zu entdecken. Fragen Sie, ob die Materialien zugänglich sind und der erwartete Aufwand machbar ist. Wenn Sie den Ablauf ändern, erklären Sie dem Interviewteam, was sich damit prüfen lässt, und behalten Sie dieselben Stellenkriterien bei.

Begründen Sie die Entscheidung mit den tatsächlich vorliegenden Nachweisen

Eine Einstellungsentscheidung sollte jedes wichtige Kriterium mit beobachteten oder berichteten Nachweisen, deren Grenzen und gegebenenfalls einer gezielten weiteren Prüfung verbinden. Halten Sie nicht geprüfte Kompetenzen sichtbar, statt Unsicherheit in einen selbstsicheren Punktwert umzuwandeln.

Nutzen Sie in der Bewertung einen kurzen Vermerk zum eigenen Beitrag. Dieses vorgeschlagene Format erfasst das Problem der fehlenden Veröffentlichung, ohne daraus ein weiteres Portfolioraster zu machen:

Für die Stelle relevante Kompetenz:
Aufgabenbereich des Kandidaten und beteiligte Personen:
Besprochene Entscheidung und erwogene Alternative:
Besprochene Nachweise, die weitergegeben werden dürfen:
Beobachtung, die vor der Projekteinstellung vorlag:
Ergebnis, das nie beobachtet wurde:
Offene Frage:
Eine weitere Prüfung oder Begründung, warum keine nötig ist:

Halten Sie die Quelle einer Aussage fest. „Der Kandidat beschrieb einen kontrollierten Test“ und „Die Interviewerin beobachtete die Diagnose am bereitgestellten Material“ sind unterschiedliche Arten von Nachweisen. Eine ausführliche Darstellung belegt für sich genommen keine Urheberschaft. Auch eine öffentliche Namensnennung muss eingeordnet werden, bevor sie den Umfang der Arbeit einer Person belegen kann.

Die weitere Prüfung sollte sich aus der festgestellten Lücke ergeben:

Das sind vorgeschlagene Vorgehensweisen für Interviewer, keine Feststellungen über einen bestimmten Kandidaten. Die Weigerung, geschütztes Material offenzulegen, rechtfertigt keine niedrige Bewertung der technischen Fähigkeiten. Ebenso schließt eine überzeugende Erklärung von Unsicherheit nicht jede technische Lücke. Wenden Sie Ihre festgelegten Kriterien auf die Nachweise an, die Sie erhalten haben.

Lassen Sie Prüfer ihre Bewertungen nach Möglichkeit vor dem Gruppengespräch verfassen. Bitten Sie jede Person, die Nachweise für ihre Empfehlung und die wichtigste offene Frage zu benennen. In der Nachbesprechung lässt sich dann eine konkrete Meinungsverschiedenheit klären: etwa, ob die Stelle Produktionserfahrung verlangt, die das Interview nicht belegt hat.

Halten Sie Nachweise und weitere Prüfungen in Kit zusammen

Ihr Einstellungsprozess sollte die zulässigen Nachweise, das Stellenkriterium und die offene Frage dort festhalten, wo das Team entscheidet. Die Verantwortung für die Bewertungsmethode bleibt bei Ihnen.

In Kit können Sie eine Interviewphase oder eine Phase für eine Arbeitsprobe konfigurieren, Kandidaten Hinweise und eine fiktive Aufgabenbeschreibung bereitstellen und Punktwerte, Kommentare sowie eine Empfehlung in der Bewertung durch Ihr Team erfassen. Bewertungen bewahren eine Momentaufnahme des Bewertungsrasters. So bleiben die Kriterien erhalten, die bei dieser Bewertung galten. So kann Ihr Team den Beitrag dokumentieren und über eine weitere Prüfung entscheiden.

Kit prüft keine Geheimhaltungsvereinbarungen, schwärzt Arbeitgebermaterial nicht automatisch, verifiziert keine Urheberschaft und bestätigt keine Namensnennungen in veröffentlichten Projekten. Ein Upload oder externer Link belegt keine Erlaubnis zur Weitergabe. Versprechen Sie solche Prüfungen nicht als Leistung des Werkzeugs und sammeln Sie nur Material, das Ihr Verfahren tatsächlich benötigt.

Prüfen Sie bei Ihrer nächsten Stellenbesetzung, welche Anforderungen an öffentliche Veröffentlichungen Sie nicht begründen können. Ersetzen Sie sie durch eine definierte Kompetenz, einen zulässigen Nachweisweg und eine ausdrückliche Möglichkeit, offene Fragen festzuhalten. Sie können mit einer Prozessvorlage für die Stelle beginnen oder Kit ausprobieren, um Aufgabenbeschreibung und Teambewertung im selben Einstellungsprozess zusammenzuführen.